Константин Масальский, управляющий партнёр, директор по развитию «Строительных талантов»:
«Стройка, по моему мнению, — непрерывный процесс, попытка из хаоса создать работающий конвейер. Это не означает, что строители — люди неорганизованные. Просто на процесс влияет большое количество факторов: финансы, логистика, политика, география, климат, ресурсы. Такое большое количество составляющих как раз и не позволяет руководителям доходить до того, что надо заниматься непосредственно и самими людьми тоже.
Приходит нам в компанию запрос на специалиста. Начинаешь спрашивать, в чем проблема. Ответ: «Плохо работают». Когда слышу такое, сразу понимаю: либо отсутствует сама система управления талантами, которая позволяла бы людям работать хорошо, либо она не создает нужных условий, при которых людям бы хотелось работать хорошо.
Будучи несколько лет тому назад действующим сотрудником в очень серьезной передовой компании в плане управления персоналом, я понял: на каждом этапе строительства есть свои сложности, и надо понимать, как запустить процессы, которые будут помогать нивелировать их. Но когда мы собирали на беседы различные советы молодежи и кадровые резервы, я видел, как совсем молодые ребята, которые поначалу разделяли наши идеи, проходя по карьерной лестнице, превращались один-в-один в своих бывших руководителей с их же мышлением: люди — лодыри. Впоследствии я тратил очень много сил и времени на то, чтобы объяснить руководителям, что нужно смотреть на людей именно как на людей. В любых условиях, если мы будем относиться к ним хорошо, то достигнем поставленных задач. Откуда такая уверенность?
Я начинал свою карьеру в 2007 году. Пришел тогда в небольшую строительную компанию, человек 300. А когда уходил, компания насчитывала уже 3500 человек плюс филиальная сеть. За счет чего мы достигли такого прироста? Не было «текучки». Гендиректор считал, что надо мыслить исключительно через призму человека: становимся на место рабочего и смотрим на жизнь его глазами. Вот мы приходим, вот открываем филиал, вот приезжаем на новый объект — что мы должны сделать? — Организовать место жительства персонала, создать ему комфортные условия проживания. То было нестабильное время, и почти ежемесячно на какую-то из статей — зарплата, налоги и расходные материалы — нам не хватало средств. Были задержки по зарплате, но при этом к людям в цех заходил гендиректор, спокойно и честно разъяснял им ситуацию, что как только средства появятся, зарплаты будут обязательно выплачены. Это — открытость, доверие, уважение. Это — человечность. Не обладая на тот момент теоретической базой, я на практике увидел, что гендиректор использует систему управления талантами. Если руководители не знают свой коллектив, не понимают, чем человек дышит, когда для дирекции человек — мясо, о чем тут говорить? Такими категориями сегодня, к сожалению, мыслят 80 процентов руководителей отрасли, и это, напротив, история бесчеловечности».
