Алла Савицкая: «Люди — это единственный ресурс, который не принадлежит компании, но который определяет её конкурентоспособность»

— Интересно как у Вас, Алла Леонидовна, вышло: из юриспруденции в работу с персоналом на крупных инвестпроектах…

— Я родилась и почти всю сознательную жизнь прожила в Беларуси. Каких-то подвигов и великих целей перед собой не ставила. Вполне себе среднестатистическая жизнь: школа, вуз, работа, замужество, дети. Всегда видела себя именно в сфере правоведения. Однако ввиду того, что жила в маленьком районном центре, большого выбора работы не было, и я попала в отдел культуры районного исполнительного комитета, где занималась кадровым делопроизводством. Потом меня забрали в дорожное строительство.

Тогда, в начале двухтысячных годов, на постсоветском пространстве ни о каком направлении HR речи не шло, не было еще такого понятия. Рекрутинг, подбор, интервью, собеседование — таких слов даже никто не знал. Персонал начальники себе набирали по принципу «подходит/не подходит»: кум, брат, сват… В 2013 году в стране начался период активного предпринимательства, стали развиваться коммерческие структуры, в том числе и в нашем райцентре. Я для себя определила, что надо двигаться куда-то дальше. Плюс ко всему, подрастали дети, их надо было учить — словом, сыграла роль материальная мотивация. Я пришла в компанию Milavitsa в качестве специалиста по кадрам, там спектр обязанностей был уже пошире, а работа с людьми — поактивнее. Находила и дополнительные подработки. Какое-то недолгое время даже была администратором в казино, хотя ходила на работу так, чтобы никто не видел. Я и казино оказались несовместимы в плане моих внутренних принципов. В итоге я все-таки поняла, что мое предназначение — это работа с людьми. В один прекрасный день на меня вышла группа компаний «Содружество».


— Это была большая компания?

— Еще бы. Международный холдинг, промышленный сектор. Штат порядка пяти тысяч сотрудников, управляющая компания в Калининграде, штаб-квартира в Люксембурге, представительства практически во всех странах мира, кроме Антарктиды. У нас в райцентре они реализовывали крупный инвестпроект по строительству и эксплуатации производственного предприятия. На тот момент, 2014 год, шел первый этап реализации проекта, который предполагал ввод логистического центра. Я успешно прошла все этапы собеседования, и меня взяли. Я была дико счастлива. Пришла в операционную деятельность как специалист по кадрам, хотя на тот момент мне казалось, что уже обалдеть какой специалист в HR. Но, как оказалось, я была абсолютным дилетантом: действовала по наитию, так сказать, методом тыка по мере постановки задач от управляющей компании.

В 2015 году мы начали второй этап проекта, это уже было строительство и производство. Здесь надо было реализовывать практически все направления, начиная массовым подбором персонала и заканчивая выстраиванием системы управления персоналом: отбор, привлечение, работа с учебными заведениями, внутренний и внешний HR-бренд, удержание персонала, работа с талантами, оценка эффективности работы персонала, оптимизация затрат, выстраивание корпоративной культуры… В тот период я начала формироваться как HR-руководитель. Сначала в одном лице, потом выстроила команду.

Короче говоря, до 2019 года мы успешно реализовали и запустили этот производственный проект. Тогда же мне предложили работу в новом проекте, более масштабном и амбициозном — в Российской Федерации. Это тоже было строительство, запуск большого производственного комплекса. Я согласилась несмотря на то, что моя семья оставалась в Беларуси. Супруг поехать со мной не мог, поскольку младшая дочь заканчивала одиннадцатый класс. Я рискнула и поехала одна.


— Рисковали не зря тогда, как считаете?

— Там у меня уже было абсолютно ясное понимание того, что делать, для чего нужна, насколько важны мои компетенции — как профессиональные, так и личностные — в части работы с людьми и управления персоналом. Сложностей было больше, чем я могла себе представить. Мы туда приехали втроем: я как HR-руководитель, операционный директор по производству и исполнительный директор. Наша ключевая задача была укомплектовать службу строительного контроля заказчика во главе с директором по капитальному строительству. Это все основные направления, связанные со строительством: и сметно-договорная работа, и технадзор, и работа по тендерам, и выбор подрядных организаций, и взаимодействие с конкурирующими органами и местными органами власти. Причем приехали мы в буквальном смысле в чистое поле. Кроме того, географически площадка была выбрана, если выражаться мягко, не в самом удобном месте. Рядом были деревни максимум человек по сто. Населенными пунктами, где было возможно найти кандидатов для строительства и потом для операционной деятельности проекта, были города старый Оскол в 70 километрах от площадки, Воронеж — в 130 километрах, и в 150 километрах — Курск.

Знаете, я сейчас вспоминаю обо всем этом и считаю, что мы тогда совершили без преувеличения подвиг. Помимо отсутствия в радиусе доступа плюс-минус подходящих кандидатов и возможности у нас как у нанимателя предоставить какие-то дополнительные бонусы, чтобы привлечь людей, еще и началась пандемия ковида. Были определены сроки и план-график подбора персонала, и мы не укладывались в них. У нас спрашивали: почему так? вы же профессионалы с опытом реализации таких крупномасштабных проектов. Я проанализировала ситуацию и поняла, что со стороны управляющей компании не была проделана даже минимальная предварительная работа, чтобы вовремя реализовать проект. Ни мониторинга рынка заработных плат, ни понимания компаний-доноров, откуда можно привлечь кандидатов, ни понимания инфраструктуры вокруг площадки в радиусе 50 километров (обычно это оптимальное расстояние, чтобы нормально подбирать штат). Мне пришлось всё это восполнять параллельно основным задачам. В итоге спустя два года мы успешно реализовали задачу, несмотря на все сложности, на девяносто процентов укомплектовав штат. И я уехала домой в Беларусь, поскольку поступило новое интересное предложение.


— О чем говорит Ваш опыт: персонал в производстве и стройке имеет нечто общее или это совсем разные категории рабочих?

— Рабочий персонал, как по мне, относится в равной степени и к строительной отрасли, и к промышленной. Сложности в подборе абсолютно идентичные. Конкретно тогда мы столкнулись с большой проблемой закрытия вакансий в целом из-за невыгодного географического положения. Потом мы возили людей на работу из тех трех основных пунктов, о которых я говорила раньше. 130−150 километров в одну сторону — не все готовы тратить такое время на дорогу. Привлекли свой транспорт, обеспечили доставку людей, в том числе потенциальных кандидатов, для выезда на площадку, открыли свои офисы и посадили туда рекрутеров в городах.

Ковид, кстати, определил новые направления в нашей деятельности. Это удаленный формат работы, общение с кандидатами в онлайн-режиме. Этого практически не было ранее — ну, в каких-то совсем исключительных случаях.


— Это касается работы только с нанимаемыми ИТР?

— В большей степени да. Но, кстати, рабочий персонал мы уже тоже привыкли подбирать в онлайн-режиме. Здесь очень важно было уловить какую-то внутреннюю нотку, что достаточно сложно с рабочими людьми в силу их социального статуса. Одно дело, когда ты чувствуешь незримый контакт, совсем другое — когда через камеру пытаешься наладить общение с кандидатом. Что греха таить: уровень интеллекта, в том числе эмоционального, у рабочих подчас ниже, чем у инженеров или у руководителей. Хотя и не всегда, разумеется.

Впрочем, вживую бывало ох как трудно. Общий портрет среднестатистического рабочего в Центральном Черноземье был приблизительно такой: мужчины неопределяемого на вид возраста возраста, потому что безработица и социальные возможности накладывали своеобразный отпечаток. Народ приходил подчас с остаточным омбре. Большинство хотели поменьше делать и побольше получать. Я акцентирую: получать. Им все должны — государство, наниматели, родственники. Кстати, мужчин к нам часто приводили именно жены и матери. Доходило до смешного: приходили женщины без самих кандидатов и говорили: возьмите моего сына, моего мужа. Я говорю: «Окей, хорошо, а где же он сам?» — «Я за него, вы скажите, я приведу». Когда дело доходило до резюме, понятное дело, мужчины приходили, правда, не вполне понимая, что такое резюме и что от них надо. А ведь это была международная компания с конкретными стандартами во всех бизнес-процессах, в том числе в управлении персоналом. И если эти требования накладывать на ту ситуацию, в которой мы оказались, найм людей, которые приходили, был на 90% невозможен. Чтобы адаптировать под наши требования, мы разработали упрощенный вариант анкеты и давали людям заполнять. Говорили: напишите просто свою фамилию, имя, отчество, дату рождения, контактный телефон и свою профессию. Потенциальные кандидаты, садясь за чистый лист бумаги, начинали писать «Резю…», бросали ручку, ругаясь благим матом, разворачивались и уходили. Всякое бывало.


— Вот заходит на рынок новая компания, которая располагается не в крупных городах. Чем ей привлекать людей? Если те могут спокойно реализовывать свои профессиональные амбиции в двадцати минутах езды от дома, ради чего им ехать куда-то далеко?

— Отвечу вам так: закрывать вакансию одним только уровнем заработной платы по меньшей мере неправильно. Как показывает практика, сейчас это не работает. В последние пару лет у людей сильно изменились ценности. Им стало важно иметь баланс между работой и личной жизнью. Это касается в том числе и рабочего персонала. К тому же, на рынок сегодня приходит молодое поколение. Они не готовы жертвовать собой, работая 24/7 в дефиците адекватных бытовых условий. Далеко ходить не надо: мой муж много лет отработал вахтовым методом в Якутии; когда он рассказывает, в каких условиях они тогда жили и работали, понимаю: было по-настоящему жёстко. С нынешними рабочими такое уже не прокатывает. Эйчарам теперь нужны другие методы удержания персонала.

Что сделали мы, работая на курском проекте? На строительной площадке построили гостиницу с одноместными номерами, чтобы каждому рабочему было максимально комфортно. Нечто вроде небольших кают: стандартная деревянная кровать, кондиционер, стеклопакеты, свои душ и туалет. Общей была только большая гостиная. Сделали кухню, поставили туда необходимую бытовую технику, холодильник, телевизор, провели вай-фай. Таким образом, обеспечили быт тех людей, которые были не готовы на ежедневной основе ездить туда-обратно. Они приезжали на рабочую неделю, отрабатывали и на выходные уезжали по домам. При этом дополнительная доставка туда людей всё равно имеет место быть до сих пор. Сыграли роль абсолютно прозрачная система труда и трудоустройство с первого дня работы. Уровень заработной платы у нас был выше рынка процентов на двадцать. Это немало.

Когда мы поняли, с какими проблемами сталкиваемся по части комплектования штата, были готовы чуть ли не мини-город сформировать, покрыть основные потребности рабочих. Мы понимали, что наша отрасль деятельности — строительная, а потом и производственная — в большей степени охватывает мужское население, и если нам нужны люди на постоянной основе, то если они и готовы ехать, то с женами и с детьми. Соответственно, нужны были детские сады, начальные школы, медицинское обслуживание, минимальные развлечения — Дом культуры, кружки по интересам. В рамках двух лет мы прорабатывали эти ключевые вопросы.

Ну и, разумеется, обучение. Тот наш проект не был из области «построил и ушел». Собственники вложили в него около 20 миллионов долларов, понимая, что в перспективе оттуда пойдут дивиденды. А для того, чтобы производство работало успешно, нужен хорошо обученный персонал. Сходу нанятый квалифицированный рабочий — большая редкость.


— Чем обусловлена текучка среди рабочих в стройке и в промышленности?

— Подходим сейчас к моей нынешней работе (улыбается). Сегодня это операционная деятельность в Производственном Объединении «Энергокомплект» по производству кабельной продукции, в том числе для строительной отрасли. В частности, работаем для «Росатома»: производим кабель различной модификации. Более 800 человек персонала, из которых 70% - рабочие. Это большой областной центр, есть площадка для комплектования штата. Однако и от нас зачастую уходят. И вот почему.

Первый момент — «перебежчики», которые зимой сидят дома, а летом ищут подработки, халтуру в строительстве, в том числе в России: Питер и Москва здесь ключевые направления. Они размышляют так: «Зачем мне сидеть круглый год на зарплате, если можно заработать сразу определенную сумму?». Недооценивают риски нарваться на нечистых на руку работодателей — кидалово, простите за жаргон, всегда было и есть в строительстве. Их переубедить, к сожалению, достаточно сложно. Потому что сам сусам. Это такой психотип рабочего, который не хочет заморачиваться и учиться чему-то новому. Пусть он даже меньше заработает, зато так спокойнее.

Второй момент — потенциальные конкуренты на рынке труда. Здесь необходимо держать руку на пульсе, где находится твоя компания, какая зарплата, какие соцпакеты, бонусы и привилегии возможны. Нельзя забывать о влиянии наличия или отсутствия вредных факторов на производстве.


— Какие Вы применяете механизмы, посредством которых можно нивелировать текучку и удержать персонал?

— Нужно четко понимать, какие у тебя как у работодателя есть возможности и что ты можешь предложить людям. В нашей компании, например, достаточно широкий социальный пакет, плюс мы активно обучаем людей.


— Начнем с последнего. Насколько это важное направление работы с персоналом?

— В Беларуси, к сожалению, нет учебных заведений, которые готовили бы людей на эксклюзивные рабочие профессии в нашей сфере деятельности. Поэтому мы сами организовываем его на производстве. Приходит человек без профессии, и в течение четырех месяцев его обучают. Необходимо отметить, что в этот период он заходит в компанию не как ученик, а как полноценный рабочий. У нас есть специфические профессии — например, опрессовщик, волочильщик. Мы их подводим под первый разряд. Для людей это определенное моральное удовлетворение, потому что он уже не просто подсобный рабочий. Даже дома, перед семьей, это статус.

В «Энергокомплекте» сформирована система обучения, в которой специалисты производственного обучения помогают новичкам изучать теоретическую часть технологического процесса. Технологи подключаются по мере необходимости, когда нужно понятным языком объяснить, как происходит тот или иной процесс.

Что касается практики, у нас развито наставничество. Наставники вживую показывают новичку, как выглядит на практике тот или иной процесс: делаешь вот так. Ученик повторяет, они обсуждают правильные и неправильные моменты. Таким образом происходит адаптация. Причем теоретическая часть и практическая часть идут параллельно друг другу.


— Кто осуществляет наставничество?

— Те же рабочие, только опытные. Поэтому для их удержания тоже работает определенная система. Наставничество — это определенный статус. Они признаны руководством и коллегами, отмечены материально: в рамках процесса обучения других они на постоянной основе получают доплату в размере 50% от оклада. Кроме того, у них есть бонусная составляющая по снижению плана выработки на 10% в период обучения ученика. Это важный момент при сдельной оплате труда: если у человека ученик, соответственно, ему снижается плановая планка выработки.


— Мониторит ли служба персонала дальнейшую ситуацию?

— Уже через неделю происходит коннект эйчаров с новыми работниками. Это могут быть и беседы один-на-один, это беседы на стороне специалистов производственного обучения, которые тоже входят в блок HR. Это беседы с непосредственными руководителями, мастерами, наставниками и анкетирование. Это делается для того, чтобы держать руку на пульсе и понимать, что нужно подкорректировать, дабы не потерять кадр. Процедура подбора и адаптации у нас достаточно дорогая, поэтому для нас момент удержания важен. Чтобы подготовить рабочего, присвоить ему определенный разряд и допустить к самостоятельной работе на объекте, не достаточно тех же четырех месяцев. Фактически для того, чтобы получить стопроцентный эффект от его профессиональных навыков, конечно, нужно более продолжительное время — до семи лет по ряду профессий.


— Кстати, а как у вас встречают новичков?

— Выдаем приветственные брошюры, где показан ряд ключевых моментов: исторические вехи становления компании, руководство компании с фотопортретами (потому что многие могут даже не знать их в лицо), распорядок, контактные телефоны главного бухгалтера, специалиста по кадрам, у которых можно проконсультироваться, а также непосредственного руководителя.

— Какие Вы используете инструменты для удержания людей в компании?

— Несмотря на свой опыт в международном холдинге, придя сюда, я была, мягко говоря, шокирована в хорошем смысле слова. Потому что таких бонусов, особенно в наше время и особенно в частной компании, я давно не видела. Само собой, это выплаты в виде материальной помощи в связи вступлением в брак, на рождение детей, на смерть близких; премирование к праздникам и знаковым датам — не для галочки, а это действительно существенные суммы. Один из ключевых бонусов — предоставление субсидии на различные потребности вплоть до строительства жилья. Представляете: выдать человеку энную сумму денег на 10−15 лет без процентов…

Организуем для персонала корпоративные туристические поездки, причем позволяем рабочим ездить с женами, с детишками. Однако не только материальное имеет вес в коллективе.

Очень классно, например, заходит людям конкурс профессионального мастерства. С каждым годом все больше народа в них участвует, причем могут участвовать даже те, кто пришел в компанию совсем недавно. Он идет у нас в два этапа в течение года по основным шести профессиям, в числе которых водители погрузчиков, электромонтеры, ремонтно-механическая служба и рабочий основного производства.

В течение года у каждой службы есть ряд плановых заданий-показателей. Они в рамках своего подразделения борются за их выполнение. Это и технологическая, и производственная дисциплина, и охрана труда, и техника безопасности, и соблюдение режимных обязанностей. Финал происходит за месяц до Дня рождения предприятия, который мы организуем с большим размахом. В этом году я лично всех участников представляла по имени, озвучивала все их предыдущие заслуги и регалии. Буквально на днях делала оценку вовлеченности и поняла, что в компании трудится четверть сотрудников со стажем более десяти лет, а коллеги не знают об их заслугах. Вот работает Петрович, молчун по жизни, не рассказывает о себе, и никто ничего не знает… Люди прямо плечи расправляли!

Всем участникам в этом году мы дарили брендированные термосы для еды. Это тоже зашло на ура. По окончанию каждого этапа я со всеми лично фотографировалась. Это психологический момент: для рабочих нахождение на одном уровне с менеджментом очень важно. Так они чувствуют, что они тоже часть компании. По итогу конкурса мы сделали видеоролик, в котором брали интервью у каждого из финалистов и который потом демонстрировали на экране и во внутреннем корпоративном чате. Ссылкой на этот ролик люди еще потом долго делились с друзьями. Это тоже элемент вовлечения, который с каждым годом набирает обороты.

Еще одно производственное соревнование взято нами из советских времен, но я считаю, что оно хорошо работает в части объединения коллектива. Это соревнование по сменам. В каждой смене есть бригада, и на протяжении месяца они соревнуются в отсутствии нарушений в трудовой дисциплине. Суть в том, чтобы каждый рабочий понимал, что он в ответе не только за себя, а за всех остальных парней в бригаде. Лучшая бригада по итогам конкурса получает дополнительное премирование. К слову, важный момент — визуализация этих конкурсов в виде стендов, где указаны смены и критерии конкурса. В конце недели подбивается общий итог, какое количество нарушений у каждой из смен. Любой работник видит, на каком месте находится, где что подкорректировать, чтобы догнать.


— Азарт включается?

— В том числе. Кроме того, могу еще предположить, что, когда кто-то накосячил, они в обеденный перерыв собираются основным костяком и говорят: «Послушай, Вася, ты вчера набедокурил. Из-за тебя мы недополучим. Давай как-то подтягивайся!». Я понимаю, что это есть принцип коллективизма, подталкивания в спину, вытягивания из худших в лучшие.


— Насколько конструктивно шел у Вас диалог с руководством, когда только пришли в компанию, и как дела обстоят сегодня?

— Я пришла в компанию, которая существует уже 30 лет, с еще советским пониманием вещей. Было ощущение, что в части управленческих компетенций по управлению персоналом я пересела с боинга на кукурузник. Начиная с высшего руководства, у всех было одно и то же стереотипное видение службы персонала: кадровый работник перебирает трудовые книжки, заявления о приеме и увольнении — и не более того. Подход к нам был по остаточному принципу.

Мне поставили задачу построить систему управления персоналом. «Я не волшебник, я только учусь», — подумалось мне тогда. — И я не фея, которая по взмаху волшебной палочки выстроит систему управления персоналом, которая будет нацелена исключительно на отсутствие текучести персонала и будет работать на повышение производительности труда". Поэтому мне важно было сделать так, чтобы руководство компании осознавало, какие сложности существуют в направлении управления персоналом. Нужна была их абсолютная поддержка и понимание того, что служба персонала — это не затратная, а операционная статья бюджета. Что есть два основных момента, чем отличается человеческий ресурс от всех остальных ресурсов любого бизнеса. Вот это можете прямо красным записать. Первый момент: человеческий ресурс — единственный ресурс, который не принадлежит компании. И второй: человеческий ресурс определяет конкурентоспособность компании.

Короче говоря, руководство поддержало. В первую очередь я начала визуализировать систему управления персоналом. Эта схема выглядит как внедорожник на четырех колесах и хорошо отражает все направления деятельности по управлению персоналом. Глядя на эту схему, все получают четкое понимание того, что делает служба, какие основные зоны ответственности она покрывает. Суть: у любого бизнеса основная цель — получение прибыли. Исходя из нее, у любого HR-направления стоят две основные цели: обеспечить наличием трудовых ресурсов и эффективно управлять ими. Исходя из этих целей, есть четыре основные задачи: привлечение, удержание, эффективное использование этих трудовых ресурсов и работа с корпоративной культурой.


— Что удалось сделать?

— Я разработала и внедрила Политику, согласно которой обязала руководителей всех подразделений формировать заявки на подбор персонала. Ранее все, включая руководство компании, говорили о том, что это вы, кадровики, должны обеспечить нас людьми, привести их за руку и посадить на рабочее место. Я убедила, что, если мы говорим о процессе подбора, то вы являетесь заказчиками, а мы — исполнителями. Это значит, что вы должны правильно сформировать техническое задание на подбор персонала. Вы должны понимать, на какую должность мы должны взять человека какой профессии, какой у него должны быть функционал и компетенции. Исходя из того, что вы там отразите, будет и результат. Помню, один из руководителей логистического направления иронично написал: «Красивый, молодой, энергичный». (Смеется). Мы подбираем вам кандидата, проводим первичное интервью, понимаем, что он соответствует по заявке. Далее вы проводите собеседование на предмет хард-скиллов и решаете, подходит он вам или нет. HR — вспомогательное подразделение. Я это в наших руководителей просто-напросто вбивала.

— Им это всё внапряг?

— Конечно, внапряг, не то слово. Но я в первую очередь пытаюсь донести до них (и до сих пор это делаю), что работа с персоналом — это часть их управленческой функции как руководителей.


— Подчас, когда приходит рабочий или специалист, он не всегда видит роль и разницу между кадровиком и HR-сотрудником…

— Я вам больше скажу. У меня даже мои же сотрудники почти год не сильно понимали, что мы будем делать. Я для них была как инопланетянка. В моем понимании HR-служба — это как вертолет, который смотрит на все сверху и должен охватывать абсолютно все зоны в области любого бизнеса для того, чтобы срабатывать на опережение. Исходя их этого, будет четкое понимание, что тот или иной процесс будет более эффективен.

Я внедрила в части рекрутинга платформу для работы с подбором персонала, которую можно интегрировать в 1С. Туда можно подтягивать штатную структуру, формировать заявки на подбор персонала, формировать аналитику, видеть деятельность рекрутера за любой период. Что бы ни происходило, в эту базу можно вернуться спустя много лет, и к любому кандидату, и выяснить, что с ним было. Такая очень интересная и удобная история — автоматизация плюс возможность аналитики как часть диджитализации HR-процесса.


— Среди всего внедренного в практику какое место занимает оценка вовлеченности и удовлетворенности рабочего персонала предприятия?

— Масштабное. Однажды я пришла к генеральному директору и сказала: есть вот такой инструмент, который позволит нам определять моменты, почему у нас текучесть кадров и что конкретно не устраивает людей, вовлекать в процесс совершенствования деятельности компании всех сотрудников начиная от топов и заканчивая подсобными рабочими и уборщицами. Но мне нужно понимать, готовы ли вы встретить трудности, которые будут отражены в рамках этого метода? Готовы ли будете вкладывать ресурсы для того, чтобы что-то изменять? Мне сказали: да. Ну, и понеслось.

Процедура не сказать, что сложная. Сначала анонимное анкетирование на базе онлайн-платформы с обозначением только возраста, стажа работы и пола респондента. Я сформировала свои вопросы, исходя из наших потребностей — их было порядка 40. В конце была возможность высказать свои пожелания предложения, недовольства.

— Как отреагировал коллектив?

— В прошлом году участие в опросе приняло порядка 70% сотрудников. Это отличный показатель для первого раза. Процент удовлетворенности и вовлеченности порядка, если не ошибаюсь, был в районе 79%.

Что касается моментов, на которые следовало обратить внимание, ими стали: взаимодействие между подразделениями (бизнес-единицы действительно достаточно сложно взаимодействуют между собой), недовольство руководителями среди рабочего персонала и, как ни странно, взаимодействие между коллегами. При этом имидж компании занимал чуть ли не первое место среди основных положительных критериев.

Далее я пошла со всей этой историей, сделала презентацию и показала руководству компании. Состоялась общая стратегическая сессия с собственниками для выработки плана мероприятий для того, чтобы удовлетворить потребности наших людей и, главное, дать им обратную связь. В течение года мы успешно реализовывали эти мероприятия.


— Если говорим про методики, которые Вы используете, их можно назвать инструментом по улучшению корпоративной культуры? Пока, конечно, она в строительстве и промышленности не очень высокая. В последнее время вы чувствуете какое-то движение? Теоретически можно что-то в головах поменять?

— Вода камень точит. Корпоративная культура формируется потихонечку, по чуть-чуть, по крупинкам. И Вы правы, это сложный процесс. Сейчас много методик и практик. Я считаю, это определенного рода пиар-акции, нацеленные на продвижение бренда. Потому что текучка в любой компании все равно есть: меняются возрастной состав, подходы к работе, бизнес-процессы, задачи. Ничто не стоит на месте. И все эти «лучшие практики» не факт, что они подойдут именно для твоей компании. Корпоративная культура сугубо персонализирована. А самое главное, ее формирует собственник компании. Только то, чем живет собственник компании, какие у него принципы, жизненные правила, как он относится к той или иной ситуации, и будет транслироваться в коллектив.


— Эта трансляция происходит через HR? Как это делали Вы?

— Во многом через HR. Кроме того, работала непосредственно с руководителями. Долбала всех: прочитайте, вникните! Переломить ситуацию, конечно, сложно. Но, наверное, в этом смысл жизни, если глобально говорить о функции HR-специалиста. Работа с людьми — это совокупность таких компетенций, как психология, бизнес-аналитика, юриспруденция, экономика. Микс, потому что сама по себе функция многогранна, и у тебя должна быть очень четкая позиция в отстаивании предложений. Как HR ты должен свято верить в то, что делаешь. Если в текущей ситуации ты изменил что-то хотя бы на пару процентов, уже хорошо.

—Алла Леонидовна, что расскажете про возглавляемую Вами HR-службу? По каким ключевым принципам идет работа в коллективе?

— Нас семеро на восемьсот человек коллектива. На самом деле, мало для выполнения всех функций. Надо объять необъятное. Но справляемся.

У нас раньше не было планирования, этакое всегда хаотичное «тушение пожара». А я стараюсь строить работу на опережение. И, конечно, тесно взаимодействуем с другими подразделениями. У всех должно быть четкое понимание, что мы все части единого механизма. Указываю им, когда надо, на ошибки, но не говорю: ты плохой, ты этого не умеешь. Я говорю: садись, я тебя научу, ты посмотришь, как это возможно делать, и мы с тобой будем в дальнейшем взаимодействовать.

Продолжаю развивать направление корпоративного обучения и, в частности, работаю с руководителями подразделений. Знаете, я ведь управленец-практик. У меня такая натура, мне надо обязательно показать, какие инструменты можно использовать в менеджменте: планирование, контроль, делегирование, тайм-менеджмент.

Сейчас ситуация начинает выравниваться. У нас в фойе на первом этаже большой стенд — визуализация организационной структуры с фамилиями руководителей. У любого работника предприятия, гостя или потенциального кандидата, который приходит на собеседование, есть четкое понимание, кто кому подчиняется, какое количество сотрудников в том или ином подразделении. Казалось бы, элементарные инструменты, а насколько значимо.

За эти полтора года образ HR-подразделения в глазах коллектива меняется. И это, могу сказать, одно из главных достижений. Рабочий впервые приходит на работу — у него одно мнение. Спустя все предпринятое у него этот портрет в голове меняется. Он понимает, что к HR-коллегам можно обращаться и решать реальные проблемы. В большой степени это удается, по-моему. Мои сотрудники сейчас говорят: «Алла Леонидовна, к нам никогда в жизни собственник компании, генеральный директор не заходили. А тут стали приходить, общаться». Стараюсь стирать границы. Это огромный шаг вперед, сокращение пропасти между топами компании и рядовыми сотрудниками.


 — Как реагируют на это?

— Отлично реагируют. Младшая дочь (ей сейчас двадцать лет, она работает рекрутером в IT-компании) как-то сказала мне: «Мам, я не представляю, как можно так сильно любить людей, как любишь ты». Суть в том, что мне без разницы, с кем общаться — с собственником-миллиардером или с рабочим. Для меня все люди равны. Мне важно, чтобы был реальный эффект от моей работы.

С бизнесовой точки зрения, люди — ресурс, который позволяет достигать целей. Поэтому в людей надо вкладывать душу. Надо работать не по принципу «я начальник — ты дурак», а на одной волне с людьми. Элемент партнерства должен быть. Если я общаюсь с человеком один-на-один, стараюсь выстроить неформальный диалог, пытаюсь переходить на «ты». Это не неуважение, а важный психологический момент. Это сближает, располагает. А когда еще и вносишь в диалог нотки юмора, можешь немного похохмить, понимаешь, что тебе абсолютно доверяют, приходя с личными и рабочими проблемами, посоветоваться, спросить, как лучше поступить.


— В каких случаях к Вам приходят?

— Случаев достаточно. Например, когда люди заболевают, когда нужна помощь — психологическая, моральная, материальная. Сейчас очень распространяются онкологические заболевания, чтобы помочь человеку, необходимо где-то соблюдать и конфиденциальность. Мы являемся своеобразными проводниками между работником и топ-менеджментом, собственниками компании. Нужно же сделать все возможное, чтобы помочь человеку и при этом сохранить элементарную конфиденциальность. Я бы сравнила это с дипломатической работой. Зато, когда доводишь до логического завершения такие задачи, человек приходит и говорит тебе спасибо.


— Чего не приемлете в работе?

— Не люблю наказывать людей. Это, наверное, совсем уж крайняя мера. Мне нравится их поощрять и двигать. Людей поддерживать надо.


— Было ли какое-то официальное признание результатов работы Вашего подразделения?

— В феврале этого года мы стали номинантами республиканской HR-премии в номинации «Результат». Выступали с проектом «Вовлеченность персонала как путь к достижению целей компании», позиционируя «Энергокомплект» как надежного работодателя, который заботится о своих людях, который ценит их и предоставляет определенные блага. Для меня это одна из важнейших тем, и я пытаюсь ее продвигать, потому что, как показывают мировые HR-практики, выигрывают те компании, которые нацелены на человекоцентричное управление.

Вовлеченность, если сравнивать с пирамидой Маслоу, — самая верхушка потребностей человека в рамках компании. Когда закрыты основные потребности рабочего, тогда можно говорить и о его вовлеченности в жизнь компании. Я показала снижение текучести, вовлечение сотрудников как результат развития рационализаторских предложений, тесную взаимосвязь вовлеченности и лояльности персонала на результаты бизнеса.

— Сложно бывает? Как справляетесь, когда, что называется, накрывает?

— Бывает, конечно. Сейчас вообще сложно психологически адаптироваться к той или иной ситуации, потому что почти каждый день всё меняется, невозможно что-то стратегировать даже на год. Поэтому надо иметь внутри некий железный стержень для того, чтобы ты не только сам мог со всем этим совладать, но и помочь людям с этим справиться, поддержать их, настроить на позитивный дух для решения задач.

Мне в этом году пятьдесят лет, а столько еще предстоит сделать. Зато каждый вечер понимаю, что день, месяц, год прожиты не зря, и, несмотря на все сложности, я не зря ем свой хлеб.