«Стройка, по#nbsp;моему мнению,#nbsp;— непрерывный процесс, попытка из#nbsp;хаоса создать работающий конвейер. Это не#nbsp;означает, что строители#nbsp;— люди неорганизованные. Просто на#nbsp;процесс влияет большое количество факторов: финансы, логистика, политика, география, климат, ресурсы. Такое большое количество составляющих как раз и#nbsp;не#nbsp;позволяет руководителям доходить до#nbsp;того, что надо заниматься непосредственно и#nbsp;самими людьми тоже.
Приходит нам в#nbsp;компанию запрос на#nbsp;специалиста. Начинаешь спрашивать, в#nbsp;чем проблема. Ответ: «Плохо работают». Когда слышу такое, сразу понимаю: либо отсутствует сама система управления талантами, которая позволяла#nbsp;бы людям работать хорошо, либо она не#nbsp;создает нужных условий, при которых людям#nbsp;бы хотелось работать хорошо.
Будучи несколько лет тому назад действующим сотрудником в#nbsp;очень серьезной передовой компании в#nbsp;плане управления персоналом, я#nbsp;понял: на#nbsp;каждом этапе строительства есть свои сложности, и#nbsp;надо понимать, как запустить процессы, которые будут помогать нивелировать#nbsp;их. Но#nbsp;когда мы#nbsp;собирали на#nbsp;беседы различные советы молодежи и#nbsp;кадровые резервы, я#nbsp;видел, как совсем молодые ребята, которые поначалу разделяли наши идеи, проходя по#nbsp;карьерной лестнице, превращались один-в-один в#nbsp;своих бывших руководителей с#nbsp;их#nbsp;же мышлением: люди#nbsp;— лодыри. Впоследствии я#nbsp;тратил очень много сил и#nbsp;времени на#nbsp;то, чтобы объяснить руководителям, что нужно смотреть на#nbsp;людей именно как на#nbsp;людей. В#nbsp;любых условиях, если мы#nbsp;будем относиться к#nbsp;ним хорошо, то#nbsp;достигнем поставленных задач. Откуда такая уверенность?
Я#nbsp;начинал свою карьеру в#nbsp;2007 году. Пришел тогда в#nbsp;небольшую строительную компанию, человек 300. А#nbsp;когда уходил, компания насчитывала уже 3500 человек плюс филиальная сеть. За#nbsp;счет чего мы#nbsp;достигли такого прироста? Не#nbsp;было «текучки». Гендиректор считал, что надо мыслить исключительно через призму человека: становимся на#nbsp;место рабочего и#nbsp;смотрим на#nbsp;жизнь его глазами. Вот мы#nbsp;приходим, вот открываем филиал, вот приезжаем на#nbsp;новый объект#nbsp;— что мы#nbsp;должны сделать? —#nbsp;Организовать место жительства персонала, создать ему комфортные условия проживания. То#nbsp;было нестабильное время, и#nbsp;почти ежемесячно на#nbsp;какую-то из#nbsp;статей#nbsp;— зарплата, налоги и#nbsp;расходные материалы#nbsp;— нам не#nbsp;хватало средств. Были задержки по#nbsp;зарплате, но#nbsp;при этом к#nbsp;людям в#nbsp;цех заходил гендиректор, спокойно и#nbsp;честно разъяснял им#nbsp;ситуацию, что как только средства появятся, зарплаты будут обязательно выплачены. Это#nbsp;— открытость, доверие, уважение. Это#nbsp;— человечность. Не#nbsp;обладая на#nbsp;тот момент теоретической базой, я#nbsp;на#nbsp;практике увидел, что гендиректор использует систему управления талантами. Если руководители не#nbsp;знают свой коллектив, не#nbsp;понимают, чем человек дышит, когда для#nbsp;дирекции человек#nbsp;— мясо, о#nbsp;чем тут говорить? Такими категориями сегодня, к#nbsp;сожалению, мыслят 80 процентов руководителей отрасли, и#nbsp;это, напротив, история бесчеловечности».